Nous avons attendu que la signature soit effective avant de questionner Roland Besnard, PDG du groupe Bouyer Leroux sur les détails de la stratégie qu’il compte mener sur le plan industriel, marketing et commercial, suite au rachat de Soprofen. Nous avons également interrogé Johannes Tryba, PDG du groupe Atrya qui nous livre, au-delà de cette cession, la stratégie qu’il met actuellement en place afin d’assurer sa future succession à la tête du géant alsacien de la menuiserie.

Interview de Roland Besnard, PDG du groupe Bouyer Leroux

Le groupe Bouyer Leroux a donc finalisé, le 12 octobre dernier, l’acquisition de Soprofen auprès du groupe Atrya, et accède ainsi à une position de leader sur les marchés du volet roulant en France et en Belgique.
Soprofen, qui dispose de neuf sites (sept en France ; deux en Belgique), est l’un des principaux acteurs du marché français du volet roulant résidentiel, de la porte de garage et d’autres équipements d’extérieur. Elle emploie plus de 400 salariés et devrait réaliser un chiffre d’affaires d’environ 120 millions d’euros en 2018.
Grâce à cette acquisition, le groupe Bouyer Leroux diversifiera sa clientèle en maintenant une véritable concurrence commerciale entre SPPF, FLO et Soprofen, qui resteront des sociétés autonomes sur les plans managériaux, industriels et commerciaux. Précisons qu’avant l’acquisition de Soprofen, le groupe employait 900 collaborateurs et devrait réaliser un chiffre d’affaires d’environ 200 millions d’euros en 2018. Entretien “post-acquisition” avec Roland Besnard qui nous dévoile en détail ses projets après l’intégration de Soprofen dans le groupe Bouyer Leroux.

Verre & Protections Mag : Quelle est la raison principale de ce rachat de Soprofen par Bouyer Leroux ?
Roland Besnard : « Il y a en a plusieurs mais l’une de nos volontés est de réduire notre dépendance à la seule activité terre cuite par un rééquilibrage de notre portefeuille d'activités, tel est notre objectif ».

Est-ce un rééquilibrage uniquement sectoriel ou bien est-ce pour pallier au fait que la terre cuite (ndr : environ 60 % du chiffre d’affaires de Bouyer Leroux en 2017) est un secteur d'activités plutôt cyclique ?
« En effet, dans le rééquilibrage d’activités, la spécificité de l'activité terre cuite est pris en compte, et notamment sa dépendance exclusive à la construction neuve. Donc, l'idée, au travers de ce projet, c'est de rééquilibrer nos activités entre du neuf et de la rénovation. La rénovation représente 60 % de Soprofen ».

Quasiment identique aux activités de FLO et SPPF ?
«SPPF est à 50% en neuf et à 50% en rénovation, alors que FLO est quasi intégralement en rénovation. Par contre, la terre cuite, c'est une activité quasiment à 100 % sur le neuf. Donc, en effet, il y a un objectif de rééquilibrage de nos activités. Autre objectif : construire une diversification qui réussisse. À l’image de SPPF qui, lorsqu’elle a été acquise en 1996, réalisait un chiffre d’affaires, en francs, équivalent à cinq millions d'euros, alors qu'il est de 41,5 millions d’euros sur notre exercice clôturé au 30 septembre 2018. Avec FLO (CA 2018 de près de 13 millions d’euros), que l'on a acquise il y a deux ans, on a également réalisé une diversification réussie. Et c’est fort de ces diversifications réussies que nous nous sommes intéressés au rachat de Soprofen ».

En reprenant Soprofen, vous reprenez également un peu un concurrent quand même...
« Nous reprenons, en effet, un concurrent, mais les deux cumulés n'auront jamais qu'une part de marché inférieure à 25 %. Par contre, il y a, entre Soprofen et nous, une complémentarité géographique et une complémentarité des clientèles. Par exemple, Soprofen nous apporte des clientèles sur lesquelles notre pôle fermeture pour l'habitat n'était pas du tout positionné, par exemple la distribution professionnelle comme Point P ou Big Mat. Avec Soprofen, nous progressons très clairement sur le marché du négoce mais aussi dans la GSB où nous ne sommes pas du tout présents pour l’activité volet roulant »

Bouyer Leroux diversifiera
sa clientèle en maintenant
une véritable concurrence
commerciale entre SPPF,
Flo et Soprofen

Soprofen vous fait également sortir des frontières...
« Effectivement, les 200 millions d'euros de notre chiffre d'affaires sont à 100 % réalisés en France. Avec l'acquisition de Soprofen, pour la première fois, nous sortons de l'Hexagone et allons faire l'expérience du développement en dehors de France. Donc, il y a aussi un rééquilibrage sur un axe géographique par le rachat de Soprofen ».

Soprofen va rester fournisseur du groupe Atrya. Ça va également constituer un axe de développement vers des clients que vous n'aviez pas jusqu’alors ?
« Tout à fait. En effet, Soprofen a ses propres clients qui sont des industriels de la menuiserie, concurrents de SPPF, et d'autre part le réseau Tryba, concurrent de FLO et de son réseau Wizeo ».

Comment allez-vous gérer cette concurrence désormais interne à Bouyer Leroux ?
« Les choses sont très claires : nous allons maintenir les sociétés telles qu’elles sont aujourd’hui. Elles auront des managements, des directions générales différentes et seront vraiment concurrentes sur le plan commercial. Stéphane Jacquet est actuellement directeur général de SPPF et de FLO, Marc Burger est directeur général de Soprofen. Stéphane Jacquet reste dans sa fonction et m'est rattaché de la même façon que désormais Marc Burger, qui fera valoir ses droits à la retraite à la fin de cette année, le reste, et son successeur me sera lui aussi directement rattaché. Je tiens absolument à ce qu'il y ait une vraie concurrence commerciale entre les sociétés. Si, sur la partie conception produits, sur la partie approvisionnement, achats, etc., nous travaillerons en mutualisant nos forces, les produits, eux, seront toujours différenciés sur quelques points de détail et sur le terrain commercial ».

Indépendants commercialement mais regroupés pour les achats par exemple ?
« Très clairement : on voit qu'en matière d'achat, il y a un poids respectif des sociétés qui se traduit dans les conditions d'achat que l'on va avoir intérêt à analyser dans le détail. Ces conditions d'achat sont celles d’une entité qui représente désormais environ 175 millions d’euros ».

Avec le rachat de Soprofen, nous
allons avoir un potentiel de R&D
accru et allons même
certainement le renforcer

Il y a peut-être une activité que vous pourriez mutualiser en premier lieu, c'est la R&D ?
« Alors, sur la R&D, très clairement, vous avez tout à fait raison. Avec le rachat de Soprofen, nous allons avoir un potentiel de R&D accru et allons même certainement le renforcer. Par exemple, si, sur des problématiques de thermique, nous avons besoin d’une expertise, nous avons chez Bouyer Leroux une docteure en thermique, dans notre activité terre cuite, qui pourra travailler pour tout le monde, y compris Soprofen. Ensuite, sur des aspects de rhéologie, de développement produits, nous allons muscler l'équipe R&D. En devenant, avec Soprofen, un des leaders sur le marché français du volet roulant, nous devons nous doter d'une capacité à innover plus vite et mieux que nos concurrents ».

Sur le plan industriel, il y a quand même des synergies ? Ne serait-ce qu'en matière de logistique ?
« Sur le plan logistique, peut-être un peu pour certains clients. Si la localisation de la fabrication sur certaines usines en regard de la localisation de certains clients, mérite d'être reconsidérée, nous la reconsidérerons, ne serait-ce que pour des questions de délais, de livraison et de coûts. Des synergies vont bien entendu apparaître avec l’arrivée de Soprofen. Je prends un exemple : SPPF extrude ses propres lames de volets roulants en PVC alors que Sopro- fen achète les siennes, mais Soprofen profile ses lames de volets roulants en aluminium alors que SPPF achète les siennes. Sur un certain nombre de composants, l'un ou l'autre tantôt conçoit et fabrique, tantôt achète à l'extérieur. Il y a donc un ensemble de situations que nous allons étudier et un choix sera fait, comme disent les Anglais, au sujet du “make or buy”. Nous avons d’ailleurs déjà quelques idées là-dessus ».

Sur le plan commercial, vous évoquiez précédemment les réseaux Wizeo et Tryba et les concurrents de SPPF. Quelles places vont avoir, dans le groupe Bouyer Leroux, les entités de l’ex “DivisionSoprofenNetwork”d’Atrya,c'est-à-dire Klozip, TBS Pro, Guttomat et Allo Volet Services ?
« Ces sociétés, Klozip, TBS Pro et Allo Volet Services vont poursuivre leur développement individuellement et des collaborations vont être développées pour Allo Volet Services, SPPF et FLO, pour TBS Pro avec Bouyer Leroux. La société Guttomat ne fait pas partie du périmètre d’acquisition ».

Précédemment, vous avez mis l'accent sur votre volonté que les entités soient indépendantes les unes des autres. N'allez-vous tout de même pas revoir vos gammes et faire en sorte qu'il y ait un peu plus de cohérence entre elles du fait du nouvel arrivant ?
« Tout à fait, avec quand même l'idée de conserver de la différenciation entre elles. Donc, toutes les gammes vont être analysées pour voir ce qui, dans les gammes de l'un, pourrait venir enrichir les gammes de l'autre, et vice-versa. Nous avons d'ailleurs d’ores et déjà débuté ce travail, qui va très rapidement donner ses premiers résultats. Par exemple, Soprofen a une gamme de stores dont ne dispose pas SPPF. C'est typiquement le genre de produit qui pourra être commercialisé par l'un puisqu'il est fabriqué et commercialisé par l'autre, avec des petits points de différenciation ».

Il y a, entre Soprofen et nous,
une complémentarité
géographique
et une complémentarité
des clientèles »

Cela passera-t-il par des ajustements industriels et des investissements dans l’outil productif ?
« Nous avons effectivement des projets pour les volets roulants et les portes de garage. Avec l’acquisition de Soprofen et son usine de Champagney (70), qui est spécialisée dans la fabrication de portes de garage, nous prenons une position sur le marché français des portes de garage. Il y aura des investissements en la matière. Par ailleurs, nous savons que l'outil de production actuel de Soprofen est, sur certains sites, en limite de capacité. Nous allons donc travailler avec les équipes de Soprofen, notamment sur deux sites particulièrement concernés par des projets de construction de nouveaux bâtiments. Nous allons voir avec eux si, moyennant un travail sur l'organisation des flux, les investissements, plutôt que d'être des investissements de bâtiments, seraient plutôt des investissements dans l'outil, et dans la réorganisation des flux. Il est clair que nous allons mettre en commun beaucoup de savoir-faire sur les mêmes métiers mais qui feront apparaître quelques différences. Les uns et les autres ont des points forts et des points plus faibles. Et là, véritablement, il y aura un enrichissement collectif ».

Interview de Johannes Tryba, pdg d’Atrya

En juillet dernier, la direction du groupe Atrya (Tryba, Soprofen, Norba, AMCC,...) avait lancé un processus de consultation des instances représentatives du personnel concernées dans les différentes entités du groupe en vue de recueillir leurs avis sur un projet d’évolution du groupe. Celui-ci nourrit l’objectif de renforcer ses positions sur son cœur de métier, de poursuivre sa dynamique industrielle et commerciale et d’accélérer le développement des activités “Fermetures”, “BtoB” et “Chantiers”.
Johannes Tryba, à 64 ans, réaffirme son engagement au côté de la marque en investissant massivement dans le groupe tout en préparant sa succession et l'avenir.
Il souhaite donc aujourd'hui recentrer les activités du groupe sur ses compétences historiques, la fabrication de fenêtres, portes et volets pour les particuliers, car son “cœur est ici” au sein de l'entreprise qui porte son nom.
Dans l’interview exclusive qu’il a accordée à Verre & Protections Mag, l’emblématique fondateur et dirigeant du groupe alsacien, nous explique cette stratégie, les objectifs recherchés et les moyens qu’il se donne pour les mettre en place.

Verre & Protections Mag : L’actualité la plus récente concernant Tryba est la cession de Soprofen au groupe Bouyer Leroux qui a été signée le 12 octobre dernier. Au-delà de la transaction elle-même, que retenez-vous de cette cession ?
Johannes Tryba : J’ai fait ce choix parce que le groupe industriel Bouyer Leroux nous ressemble en termes de valeurs. L’esprit coopératif initial donne une certaine vision du travail, des gens et du challenge collectif à laquelle nous sommes également attachés chez nous. Ce que je retiendrais aussi, c’est la volonté de Roland Besnard et de son groupe de maintenir une continuité dans les relations entre le groupe Atrya et Soprofen ».

Un maintien des relations clients/fournisseurs entre Soprofen et vous ?
« Oui. Soprofen va rester notre fournisseur avec des produits spécifiques pour le réseau Tryba ainsi qu’avec d'autres roduits spécifiques eux aussi pour les différentes usines de groupe Atrya. Soprofen est notre fournisseur majoritaire pour les volets roulants et les portes de garage et le restera. C'est très important pour nous, mais aussi pour Bouyer Leroux, de garder ces mêmes relations ».

Mais en cédant Soprofen à Bouyer Leroux, ne renforcez-vous pas l'un de vos concurrents qui va en plus devenir l’un de vos principaux fournisseurs et qui, rappelons-le, possède FPPF et FLO ?
« Maintenant ce n'est plus un concurrent, il est désormais devenu le numéro un en France sur le marché du volet roulant. Un leader qui va nous fournir de la même manière que lorsque Soprofen était intégré au groupe Atrya ».

À l’occasion de cette cession de Soprofen, vous avez évoqué des réflexions menées sur votre succession. Est-ce juste une préparation à une future, voire lointaine, retraite ou bien est-ce un dossier d’actualité à court terme ? Comment va se dessiner votre succession ?
« Aujourd'hui, le groupe a eu, jusqu'à la cession de Soprofen, 1 800 personnes et 23 usines et je ne souhaite pas laisser un groupe aussi lourd à la personne qui prendra ma succession. »

D’autres décisions de cessions pourraient donc être menées dans le cadre de ces réflexions visant à alléger votre groupe ?
« Oui. Comme je l’ai annoncé dès l’origine du projet, après Soprofen, nous allons céder la majorité de notre pool BtoB à son actuel dirigeant Lars Platow qui en deviendra majoritaire à 55 %. Une transaction qui va se réaliser début 2019. Après cette seconde cession, le groupe Atrya emploiera 900 salariés, ce qui reste une belle taille dans notre métier ».

Votre volonté est donc d’alléger la structure avant de passer la main, c'est ça ?
« C'était effectivement un de mes objectifs mais j’en ai un second : gagner en agilité, transformer toutes nos usines pour leur permettre une meilleure réactivité et ce, sans délai ».

Nous allons céder la majorité
de notre pool BtoB à son actuel
dirigeant Lars Platow qui en
deviendra majoritaire à 55%

C'est pour cette raison que, en plus de penser à l'allégement et à la cession du groupe, vous investissez dans l'outil productif ?
« Vous connaissez mon attachement à ce que les produits de notre groupe soient fabriqués en France, pays où j’ai choisi de m’implanter il y a 38 ans. Et si l’on veut maintenir notre production dans l’Hexagone il va falloir optimiser nos process, notamment au travers de la robotisation ou de l’automatisation du stockage. Mais pas uniquement. Je vous donne un exemple : pour notre production de vitrages, nous allons ajouter un four de trempe dans notre atelier, afin de renforcer notre autonomie dans le verre, même si nous ne produisons que 75 % de nos besoins en vitrages, soit environ 2 000 unités par jour. Nous allons également installer une nouvelle ligne de vitrage isolant afin d’affiner encore plus le prix de revient de notre vitrage et renforcer notre indépendance en matière d’approvisionnement ».

Justement en matière d’investissements, vous avez annoncé en juillet dernier un plan de 25 millions d'euros sur trois ans. Est-ce que cela constitue des investissements exceptionnels pour un groupe qui a 23 sites de production ou bien sont-ce des investissements réguliers, et, je dirais, logiques et normaux ?
« Ce sont des investissements importants rapportés aux trois sites concernés par cette annonce de 25 millions d’euros. Mais nous réalisons régulièrement des investissements importants dans nos différentes usines et nous continuerons car, comme je vous l’ai dit, il est indispensable que nous gagnions en productivité comme en réactivité, condition sine qua non pour rester un industriel français implanté en France ».

Vous investissez également en croissance externe. Vous aviez repris l’entreprise Thareaut en 2016. Quel premier bilan tirez-vous de ce rachat 24 mois plus tard ?
« Aujourd'hui nous sommes très contents d'avoir réalisé cette croissance externe. Nous sommes désormais positionnés, grâce à ce rachat, sur une niche de production de fenêtres en bois de très haute gamme avec des spécialités qui ont fait sa réputation, comme la fermeture gueule-de-loup par exemple. Nous voulons maintenant poursuivre sa montée en performance, à la fois en capacité et en délais de production ».

De quel ordre allez-vous réduire ces délais ?
« Vous savez, les métiers de la menuiserie bois sont des métiers difficiles. Très difficiles même. Le bois c'est toujours entre “je n'ai pas de travail” et “j'en ai trop”. Pour répondre à votre question, nous sommes en train de doubler la capacité, donc la disponibilité des produits va être nettement augmentée et nos délais de livraisons en seront logiquement réduits ».

Souvent, lorsqu’un industriel de la fenêtre rachète une menuiserie bois, c’est pour acquérir des compétences qu’il ne possède pas, plus que reprendre des usines ou pénétrer un marché. Était-ce votre cas avec Thareaut ?
« Pour nous, il était important d'être présent dans le segment des menuiseries très haut de gamme, style Louis XVI. On a déjà deux usines bois dans le groupe, mais ces usines ne sont pas spécialisées. Donc racheter Thareaut nous a permis d’étoffer notre offre bois avec des produits que nous ne savions pas fabriquer. Nous avons donc acquis à la fois des compétences mais aussi un segment de marché ».

Nous avons évoqué votre stratégie et l’avenir de votre groupe. En se retournant vers le passé, cela va bientôt faire 40 ans que vous êtes implanté en Alsace, vous avez 23 sites industriels, presque 2 000 salariés. De quoi êtes-vous aujourd’hui le plus fier dans ce parcours ? S'il n’y avait qu’une chose à retenir ?
« Je vais vous répondre autrement. J'ai toujours résisté, au cours des années, à toutes les propositions des investisseurs qui souhaitaient que je leur cède le groupe. Donc, ce dont je suis le plus fier c’est d’être financièrement indépendant et de pouvoir préparer l’avenir avec la sérénité que nous procure cette indépendance ».

Aucun regret donc ?
« Sur quatre décennies, il y a forcément des erreurs que nous ayons commises ou des décisions que nous pourrions regretter. Au moment où nous sommes en train de nous concentrer sur notre cœur de métier j’aurais peut-être tendance à dire que nous n’aurions peut-être pas dû mener à bien certaines expériences de croissance externes pour faire de la diversification. Même si ces opérations ont été neutres sur le plan financier, peut-être n’était-il pas nécessaire d’avoir des filiales en Floride, en Chine ou en Thaïlande ? On est aujourd’hui concentré sur l'essentiel ici en Europe, mais c'était la mode, il y a 20 ans ! Quand on est entrepreneur, on a le devoir aussi d’apprendre de ses erreurs passées ».

Donc, vous ne regrettez pas de vous être installé en Alsace en 1980 ?
« Pas du tout, je suis très content. Je suis marié avec une Alsacienne. C'est une région de France avec une excellente mentalité. C'est très bien ici. Il fait juste un peu trop chaud en cette fin d’automne ! ».

Propos recueillis par Frédéric Taddeï